La fonction Ressources Humaines se trouve aujourd’hui à un tournant décisif. Entre héritage d’un modèle traditionnel et nécessité d’acquérir de nouvelles compétences, les DRH sont appelés à devenir de véritables agents de transformation au sein des organisations.
Les dérives du modèle actuel
Ces dernières années, l’évolution des modes de travail et des attentes sociétales a révélé sept « péchés capitaux » des entreprises contemporaines, souvent tentées par l’excès : vouloir être trop heureuses, trop libérées, trop agiles, trop sociétales, trop virtuelles, trop diversifiées ou trop alignées (Engager pour transformer, EMS, 2024).
Face à ces dérives, il convient de rétablir certains principes fondamentaux :
privilégier la qualité du travail et l’apprentissage continu plutôt que la quête illusoire du « bonheur au travail » ;
encourager des équipes semi-autonomes tout en maintenant une hiérarchie claire ;
cultiver des valeurs durables plutôt qu’une agilité épuisante ;
mettre l’accent sur la dimension sociale et la raison d’« en être », plutôt que sur une raison d’être abstraite ;
revaloriser les relations humaines réelles face à l’excès de travail dématérialisé ;
promouvoir l’inclusion authentique au-delà d’une diversité superficielle.
Le piège du « peoplewashing »
À l’instar du greenwashing, le « peoplewashing » se répand dans certaines entreprises désireuses d’attirer les talents. Il consiste à enjoliver la marque employeur par des récits ou labels trompeurs :
mise en avant d’exemples isolés qui ne reflètent pas la réalité ;
discours de valeurs vagues et sans substance ;
survalorisation des dispositifs de bien-être masquant parfois une culture toxique ;
obtention de labels d’employeur flatteurs mais peu représentatifs ;
multiplication de postes symboliques, tels que les chief happiness officers, sans impact réel.
Retrouver les fondamentaux
Déjà en 1972, Antoine Riboud, fondateur de Danone, plaidait pour un « double projet économique et social », associant performance et responsabilité. De son côté, François Dupuy a mis en garde contre la bureaucratisation, source de désengagement.
Aujourd’hui encore, les organisations doivent composer avec plusieurs paradoxes :
individuel : être soi au travail tout en préservant son intimité ;
managérial : concilier bienveillance et exigence ;
organisationnel : favoriser la diversité tout en unifiant le collectif ;
RH : être à la fois partenaire du business et gardien des valeurs.
Quelles compétences pour les DRH de demain ?
La fonction RH doit conjuguer attention aux individus et vision d’ensemble, équilibre entre opérations et stratégie. Trois grandes catégories de compétences sont essentielles :
métier : connaissance de l’écosystème et des enjeux business ;
fonctionnelles : pilotage des processus RH (recrutement, talents, rémunérations, systèmes d’information) ;
comportementales : écoute, coaching, feedback et influence.
Les modèles de Dave Ulrich restent une référence, distinguant notamment l’expert fonctionnel, le champion de l’engagement, l’agent de transformation et le partenaire stratégique.
Mais au-delà, les DRH doivent redevenir des « challengers » du business, capables de questionner l’existant, de stimuler les managers et d’incarner un contre-pouvoir constructif.
Le DRH comme architecte de l’expérience collaborateur
L’enjeu majeur réside dans l’engagement des salariés, qui ne peut se limiter à des enquêtes ponctuelles. Il s’agit de repenser la culture, les valeurs, le leadership et le quotidien vécu par les collaborateurs. Deux compétences apparaissent déterminantes :
« Avec et Par » : concevoir l’expérience de travail avec les collaborateurs et par leur engagement actif ;
« Outside In » : importer les meilleures pratiques externes et les adapter à la réalité interne.
Trois leviers de transformation incontournables
Digital : attirer les talents technologiques, diffuser une culture numérique et digitaliser les processus RH ;
Intergénérationnel : valoriser la transmission et l’inclusion des différentes générations au travail ;
Sociétal : aligner RSE et RH pour créer une véritable culture d’impact.
À cela s’ajoutent deux compétences politiques essentielles :
le sens politique, pour naviguer dans les rapports de pouvoir et les dynamiques informelles ;
le développement de réseaux, pour construire des alliances et accroître son influence.
Vers un nouveau rôle stratégique
La fonction RH ne peut plus se contenter d’être un simple service support. Elle doit se positionner comme un véritable partenaire stratégique, capable de réconcilier performance économique et développement humain. C’est cette capacité qui déterminera la réussite des organisations durables et responsables de demain.
